什么是企业精神(什么是企业精神的核心)
导读：
从一个普通的工程师、销售人员到部门经理，再到统帅中国惠普的总裁，服务于惠普25年，曾任全球副总裁、中国区总裁的孙振耀，在离职“创业”数年后，走进“总裁读书会”VIP精品课现场讲述他与惠普之间相识相知的故事，并总结出惠普选人用人的经典！
孙振耀学生时代去惠普面试，他与主管三次面谈，表现很好，可最终被销售岗位拒绝。他回忆，“我的所有回答，都不是发自内心的，而只是为了想加入这个企业。”而且半工半读做过工程师他，当时很“宅”，也并不适合销售工作。一年半以后，惠普却找到了孙振耀。因为在这段时间孙振耀虽然做技术类的工作，但偏向“销售支持”。一个产品，需要有技术说服力，这比人际关系更加重要。惠普看上了孙振耀这一年半的“补充历练”，决定录用他。这家公司在用人方面的思量和眼光，令孙振耀感激和欣赏。“它注重把握你的‘真实性’和‘发展性’。”孙振耀说，现在很多年轻人会强调“喜不喜欢这个工作”，可他认为这不重要，关键是“能不能做”，而“做”是可以培养的。
喜欢or适合？
一个伟大的公司之所以伟大，它最重要的核心都是来自如何选人用人，惠普公司多年来都是最受美国财富杂志仰慕的企业，也是最受尊敬的企业，一家伟大的公司如何是用人的？在这个方面，更多的是先创造一个适当的环境，让人在上面可以发挥，每一个人会在你公司里面非常非常努力，直到有一天他觉得不合适，而这个不合适他也知道为什么不合适。
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我原来的老板想让我加入公司，但是经过三轮的面谈发现不合适，各位想一想，如果你有个认识的人在公司里面，而且担任主管，他喜欢你，他可能觉得你有潜力，他也觉得你可以先进入销售，别的以后再说，这个事情应该很容易嘛！那为什么没成？这是一个非常重要的精神：用人本身像结婚找对象一样，有时候理性选择是非常重要的，而不是只有感性上面的考量。惠普公司要把用人这样一个重要的决策在理性和感性之间找到一个比较好的平衡点，所以它设计很多制度，譬如一定要三个人的面谈，三个人要提出对这个的看法，这三个人要对这个人的特点做很多描述，然后要表态合不合适，但同时惠普公司把最后用人权力放在用人主管身上，也就是说不管谁跟你怎么说，首先三个人都要通过，有一个人不通过，你要知道为什么，最后的决定还是放在你身上，那有存在某种感性的要素在里面，所以我们谈面谈。对职场人士来说，最大的挑战就是面谈。
如何做到理性？
它是一个理性选择人才的过程，所以面谈本身在惠普公司的设计里，我后来离开，在自己的设计里面也围绕了三个东西：第一，要辨识他的人力，他合不合适做这个事儿；第二，辨识他的价值观，是不是通过圈子，对人的态度，对事儿的态度，对矛盾的态度，对团队合作的态度等；第三个，辨识他的潜力，未来有没有空间来继续发展。所以我在惠普公司的时候，即使是非常基层的员工，我一定都一一亲自面谈，我主抓的都是价值观，因为如果他经过前面两轮面谈，到我这儿，那么从潜力上来讲也应该是合适的，这个人合不合适在这个氛围里面，那么我常问什么问题呢？我举一个简单的例子给各位参考，一个女性销售人员来应聘我们的销售工作，女孩子做销售本来挑战就大一点，所以你问她什么问题来辨识她的价值观呢？我问了一个非常简单的问题，如果你出差而且必须经常出差，你的爱人或你的老公或者男朋友，他怎么看待这个事儿？通常的答复都是，他们都支持了，他们都没有问题的，这个答复你满意吗？我要听的不是他的老公、爱人怎么看待这个事儿，虽然我的问题是这样的，所以他们自然就回答，我老公、爱人怎么支持我的，肯定要这样说的，是吧？你是得不到价值观的，你更多的是要去了解，如果必须长期出差，他怎么对待老公和爱人呢？这一点才比较重要，他怎么搞定他的老公，他的爱人，他的孩子，他用什么方式，这个方式很多是价值观体现的，很强势的，他肯定说这就没什么可说了，我想去哪儿就去哪儿，我怎么说他怎么听。还有另外一个人，他回答说我每次出差的确很纠结，我尽可能不出差，如果要出差，我把时间缩到最短，我让它最有效率，我一定先让我老公、我的孩子怎么样，我先做一些安排。一个人是说我随时可以出差的，一个人是说我尽可能不要出差，我做更多的好安排，如果必须要出差的话，你会用哪一种人？
很多人会用第一种人，从公司的角度，你想用一个员工，他任何时间都可以出差，你想不想这样的人？但是在惠普公司的精神里，从人的角度来看，第二种人天然地体现他对他人的关心，用哪一种人？是没有标准答案的！取决于你是一个什么样的公司，所以你不能够辨识公司的文化精神是什么，因为第一种人，他既然这样对待他的爱人，他也会这样对待他同事的！
所以最重要的是辨识他的价值观，有一个人的经历是非常辉煌的，前面两家公司他都从基层做起，在很短的时间就被提拔成干部，然后到了干部以后待不到一年的时间又离开了，又加入另外一家公司，又从基层干起，用很短的时间被提拔成干部，然后他又离开了，然后来应聘我们一个非常重要的分公司老总的位置，所以这个人你有什么可说的呢？他总是能够在很短的时间从基层被提拔起来，而且连续两次，前面面谈的两个同事都说这个人从经历背景到各个方面都非常接近，但是为什么被我否定掉呢？你们会否定这样的人吗？我更好奇的是，不是他如何在最短的时间内被提拔成经理，我好奇的是为什么他的经理、主管做那么短的时间就离开了，所以你会发现，这个人他本身是不擅长做管理的，他不喜欢待人，他擅长的是做业务，所以他这么短的时间内被提拔成经理，是因为他业务能力太强，但是我要的是什么呢？我要的是一个管理者，一个待人的工作，我要的不是只有业务能力的人！我相信即使给他一个这样工作，他可能不到一年又离开了，但这个不会让你觉得很意外，因为这是我的结论，更意外的是他自己不知道这个事儿，他不自觉，他就一直每天都在往上冲，等到冲到这个主管的位置，他就不知道为什么要离开，所以这个过程不仅是我要辨识他的潜力，而且我觉得非常好的事情是帮助他了解了自己，他应该做什么工作，这才是最好的。所以这些例子是我想让大家了解，用人本身不能只是你喜欢他，你感觉他很好，不能只是这样子，或者你认为他过去怎么辉煌，你用人本身还是要非常理性的，去判断这个人的人力，这个人的潜力价值观。
结语：
企业选人用人和找对象结婚一样，并不需要一味追求最好的最优秀的，要理智地认清自己适合的，能够和自己相匹配的，尤其是在价值观上必须一致。能力不够强可以培养，业务不够熟练可以培训，但是如果价值观相矛盾就意味着方向的背离，道不同不相为谋，选人用人须理性！
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编辑 于莎莎
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